Centro americano de estudios superiores

Elton Mayo

Escrito por nohl 24-10-2009 en General. Comentarios (0)

Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

 

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Kurt Lewin

Escrito por nohl 24-10-2009 en General. Comentarios (0)

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Las aportaciones de Kurt Lewin

 

 

 

 

Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades que se conocen actualmente como de "participación". Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara connotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y divulgados profusamente (postulándose el liderazgo democrático como la panacea universal).

Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma voluntaria después de clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de juguete, etc.)

Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. En efecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".

En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor, quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión final quedó siempre en manos de los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del grupo.

Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo y en los autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor les dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste con los monitores democráticos.

Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños rara vez pidieron información y menos aún, ayuda.

Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban formas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocación", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la intervención de su profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga.

La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No querían cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandonó el grupo con pretexto médico (aparentemente por problemas de la vista).

En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes.

Aunque aquí no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos, torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y gritaban, como aliviando la tensión.

Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad, aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no trabajaban.

Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espíritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"... Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las críticas que se hacían entre sí sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podían guardar para sí mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor.

Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.

Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los niños.

K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes aparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente científico sus resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las experiencias de liderazgo realizados con niños.

En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Y para confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación se preparó al efecto especialistas que quedaban en condición de obtener, en reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo demás el "Adiestramiento dentro de la industria" desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra, basado en esta orientación se enseñó a los supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él quiera y en la forma que él dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1977).

 

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La administración científica

Escrito por nohl 24-10-2009 en General. Comentarios (0)

MARY PARKER FOLLETT

Critico abiertamente la aplicación materialista de Taylor y seguidores, afirmando que solo tomaba en cuenta aspectos mecánicos y olvidaba aspectos psicosociales del hombre.

La administración de empresas incluye:

  1. en el lado técnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de producción y distribución.
  2. en el lado personal, un conocimiento de cómo tratar fructíferamente con sus propios compañeros.

Mary Parker considero que los elementos esenciales vienen del mando y la coordinación y puso en atención a la autoridad y responsabilidad. Indico que existen 3 formas para resolver problemas de la organización, las cuales son: predominio, compromiso y conflicto constructivo.

Para Mary Parker existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta última es esencialmente moral: es el reconocimiento que se le da a la persona que ocupa una posición en la organización, mientras que el poder es en consecuencia de la jerarquía.

ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HOWTHORNE

Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, en una pequeña comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.

A) INICIO DEL EXPERIMENTO:

En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la fundación Rockefeller y el consejo de Investigación de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. Y su relación con la productividad.

Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

En 1927 se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.

También se observó su salud física, y mediante una serie de entrevistaspersonales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; además se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad.

B) INVESTIGACIÓN DE ELTON MAYO:

En 1928 se contrato al Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne.

I. EXPERIMENTO (La participación)

  1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
  2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario.
  3. Opinión de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter "psicológico". El aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la importancia del experimento.
  4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a que atribuían ellos el aumento de la productividad.
  5. Respuesta de los empleados: Ellos habían sido invitados al experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó. Además se había evitado la presencia de los capataces que les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables.

Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric tenía un magnifico sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista.

II. Experimento (La Importancia de la comunicación y de la Entrevista)

Comenzó la investigación con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la "entrevista", esta se llevó a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubrió rápidamente que, en esa situación ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional.

Utilización de la Entrevista:

Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Las guías eran las siguientes:

  1. Preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.
  2. Escuche, no hable.
  3. Nunca discuta, nunca dé consejos.
  4. Preste atención a:
  1. Lo que él desea decir.
  1. Lo que él no quiere decir.
  1. Lo que él no puede decir sin ayuda.
  1. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido.
  2. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista:

  1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema.
  2. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo.
  3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administración.
  4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
  5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la administración.

Experimento: (Grupos Formales e Informales)

Noviembre de 1931. Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con la relación en los incentivos económicos. Descubriendo que:

  1. Los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
  2. Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos económicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.

En este experimento Mayo observó que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.

En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:

  1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.
  1. Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.

ESCUELA DINAMICA DE GRUPOS

KURT LEWIN

Lewin clasifico los estilos de liderazgo en: autoritarios, democráticos y de dejar hacer (laissez, faire) considero que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, el status, la atmósfera grupal así como en las relaciones entre los miembros.Kurt Lewin es el autor de la Teoría del campo de fuerzas. En ella sostiene como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o espacio vital del individuo.

INTRODUCION A LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Los estructuralistas analizaron la organización social desde un plano mayor, abarcando todo tipo de institución: estado, iglesia, sindicatos, empresas, cooperativas, universidades, hospitales, prisiones, incluyendo cualquier grupo estable como podría ser la familia, una raza, una, cultura, etc.,

Su principal aportación consiste en haber permitido observar el fenómeno administrativo en plano mayor al que entonces regia.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA

Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas.

SISTEMA DE AUTORIDAD

Es el elemento más común y estable de las organizaciones ya que existe un sistema de autoridad forma e informal.

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

La comunicación organizacional tiene diferentes flujos y puede correr en diversos sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba abajo o bien de abajo arriba.

Renate Mayntz dice: "las comunicaciones y la autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda organización ".

ESTRUCTURA FUNCIONAL (DIVISION DE TRABAJO) es el estudio de la organización desde el punto desde vista de la división del trabajo y los comportamientos reales de los miembros de una organización.

LA ESTRUCTURA DE FORMALIZACION O BUROCRATIZACION

Es el nivel de reglamentación

Formal por medio de documentos, políticas, normas y reglas establecidas.

Max Weber

Famoso sociólogo alemán los tres principales conceptos son:

a) concepto de burocracia

b) concepto de clasificación de la autoridad

c) modelo de la burocracia

Autoridad: la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Se clasifica en:

Autoridad legal: tiene un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar personas.

Autoridad carismática: Es una gracia especial que es dada a alguien.

Autoridad tradicional: procede de la creencia en el pasado (status heredado).

MODELO IDEAL DE LA BUROCRACIA

a) Máxima división del trabajo
Toda organización par lograr los objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones.

Como un organismo, empresa, entidad, institución.

Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales.

B) Jerarquía de la autoridad
Las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad.

Como esta utilizado en esta nota

Se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados.

c) Reglas que definan la responsabilidad y la labor
La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización.

d) Fría actitud del administrador
El dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afección ni entusiasmo.

e) calificación técnica y seguridad en el trabajo
El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad.

f) Evitar la corrupción
Clara diferencia de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.
Weber quiso construir un modelo ideal partiendo de un todo igual con directores ideales, hombres ideales,
medio ambiente.

 

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Mary Parker Follet

Escrito por nohl 24-10-2009 en General. Comentarios (0)

   Gerencia participativa es una aportación de Parker Follet:

Puede relacionarse con el empowerment o empoderamiento, es decir, con tipos de empresas en donde se potencian y se abren espacios de participación a los empleados.

Follet: logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe más que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de problemas administrativos.

La Sra.Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural. Es por esta razón que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa.

Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, su modelo de control "holístico" no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera, incluyó explícitamente el entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.

"Ella casi siempre se expresaba con términos simples y bastante cotidianos. Quizás la habrían estudiado más si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos periódicos para interpretarla. La cuestión es que su fraseología era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla" (Fox, 1968). Es indudable que hay más explicaciones acerca de por qué no mantuvo su reputación como pionera; y sería interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea más importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para enseñarnos. Yo he diseñado este artículo con el objetivo de alentar este proceso.

Bien adelantada a sus tiempos, Follett se movía con facilidad entre los mundos de la teoría y los de la práctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulación y la aseveración. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmáticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sería hacerle un daño. Es por esa razón que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mías y espero que las de ustedes. Las respuestas de Follett están escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: "The New State" (1918), y "The Creative Experience"(1924), (La Experiencia Creativa, y en Dynamic Administration (La Administración Dinámica) que es una colección de sus artículos. Hay citaciones al final de cada respuesta en la sección de referencias que la acompaña ya aparecerán de la siguiente manera The New State (NS, The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).

Escritos:

La administración como profesión 1925, Los elementos escenciales del mando 1933.

 

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Grafica de administración de tiempo (colores)

Escrito por nohl 22-10-2009 en General. Comentarios (1)

ROL DE ACTIVIDADES DIARIAS DESDE QUE ME LEVANTO…
06:00 a.m.ME  BAÑO Y ALMUERZO      
06:30 a.m.LLEVO A MI HIJO A LA ESCUELA  
07:00 a.m.REGRESO AL TRABAJO Y LLEVO A MIS COMPAÑEROS A SU AREA DESIGNADA DE TRABAJO 
07:30 a.m.ESPERO LISTAS DE ASISTENCIA PARA IR AL 4.5 KM PEMEX REVISO QUE TODO EL EQUIPO ESTE EN ORDEN 
08:15 a.m.REGRESO AL 4.5 KM PEMEX ENTREGA DE LISTAS DE ASISTENCIA DE CURSOS SEGURIDAD 
08:30 a.m.ME PRESENTO EN MI OFICINA PARA REVISAR ACTIVIDADES DEL DIA 
09:00 a.m.EMPIEZO A IMPRIMIR MANUALES 
10:00 a.m.ENGARGOLO MANUALES 
10:30 a.m.IMPRIMO FORMATOS 
11:00 a.m.SALGO DE COMPRAS 
11:30 a.m.TRAYECTOS DE COMPRAS 
12:00 p.m.RELIZO COMPRAS DE PAPELERIA,DEPOSITOS Y RETIROS EN BANCOS 
01:00 p.m.ME DISPONGO A COMER 
01:30 p.m.RECOJO A MI HIJO EN LA ESCUELA 
02:00 p.m.REGRESO A CASA DEJO A MI HIJO COMIDO Y ME RETIRO AL TRABAJO 
02:30 p.m.EMPIEZO A IMPRIMIR MANUALES 
03:30 p.m.ENGARGOLO MANUALES 
04:00 p.m.RECOJO A MIS COMPAÑEROS DE SUS AREAS ASIGNADAS TRAYECTO 
04:30 p.m.REGRESO CON EQUIPO A LA OFICINA 
05:00 p.m.PREPARO EL EQUIPO DE PROYECCIÓN DEL DIA SIGUIENTE,MANUALES,FORMATOS,ETC 
05:30 p.m.TENTATIVA HORA DE SALIDA DE MIS ACTIVIDADES DIARIAS 
05:45 p.m.TERMINO DE BAÑARME PARA IR A LA ESCUELA 
06:00 p.m.LLEGO CON UN POCO DE RETARDO A LA ESCUELA 
07:00 p.m.TERMINA LA PRIMERA HORA DE LA ESCUELA 
08:00 p.m.INICIA LA SEGUNDA CLASE DEL DIA 
09:00 p.m.INICIA LA TERCERA HORA DE LA ESCUELA 
10:00 p.m.TERMINA LA ULTIMA CLASE DEL DIA  
10:30 p.m.SI ES LUNES VOY AL BOLICHE,SI ES OTRO DIA ME VOY A CASA 
11:00 p.m.PLATICO CON MI MUJER MIENTRAS HAGO TAREAS 
12:30 p.m.TERMINO TAREAS Y A DORMIR…     
NOTA: ALGUNAS DE LAS ACTIVIDADES PUEDEN CAMBIAR DE ORDEN EN LA CLASIFICACIÓN DE COLORES
             VAMOS VIENDO COMO LOS AUMENTAN Y DISMINUYEN DE INTENSIDAD SEGÚN LAS ACTIVIDADES.